Эта многосторонняя логистика…
Эта многосторонняя логистика…
Николай Гегамов,
директор департамента ИТ ООО "ЛФ Лоджистик",
Артем Долгих,
руководитель группы AXAPTA WMS Columbus IT Partner
"ITeam - технологии корпоративного управления"
Динамичное развитие розничной торговли в последние годы просто не может не сопровождаться количественным ростом спроса на услуги логистики. Количественный рост, как известно, переходит в качественный, а в приложении к логистике означает появление операторов различных категорий по классификации xPL. Особенно интересными в современных условиях становятся услуги 3PL- и 4PL-операторов.
Причины аутсорсинга логистики
Розничная торговля, как известно, сейчас испытывает динамичный рост, и первым шагом развития росзничных сетей в большинстве случаев становится увеличение числа торговых площадок. Затем может изменяться качественное наполнение витрины магазинов сети, а в отдельных случаях - и формат торговли. Дистрибьюторы и производители в поисках новых рынков сбыта также устремляются в регионы, обрастая по дороге дилерами и филиалами.
В рамках нашей статьи интересны следующие следствия данных шагов.
- Менеджмент торговой организации стакивается с необходимостью высвобождать ресурсы центрального офиса компании. Это связано в первую очередь с разработкой и внедрением стратегии развития компании в количественном и качественном выражении.
- Региональная экспансия крупных компаний диктует потребность в сотрудниках-логистах, обладающих знаниями и умением работать в специфике каждого нового региона.
- Рост оборотов увеличивает нагрузку на информационную систему компании - расчет совокупной стоимости товарных остатков (с учетом затрат на всей цепочке поставок) в лучшем случае превращается в ресурсоемкую операцию.
- Увеличение числа торговых точек уменьшает оборотный капитал - финансовому руководству компании приходится искать новые способы появления кредитных денег.
Действительно, данный шаг позволяет достигнуть следующих преимуществ:
- концентрация на профильной деятельности;
- использование наилучших методов и опыта, сосредоточенного в специализированных логистических компаниях, а также исключение единовременных затрат, связанных с развитием собственного логистического направления;
- повышение конкурентоспособности за счет более эффективной реакции на изменяющиеся запросы потребителей;
- уменьшение рисков, часть которых относится к деятельности посредника;
- уменьшение длительности операционных и логистических циклов.
Существующая классификация PL-операторов
Как было отмечено ранее, компании передают часть функций своих логистических подразделений сторонним компаниям. Именно способность обеспечить выполнение той или иной функции и стала основным классифицирующим элементом компаний - логистических посредников.В настоящий момент принята следующая классификация:
- First Party Logistics (1PL) - это автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;
- Second Party Logistics (2PL) предполагает, что компания оказывает традиционные услуги по транспортировке и управлению складскими помещениями;
- Third Party Logistics (3PL) выходит за пределы простой транспортировки товаров. Например, в перечень услуг 3PL-оператора входят складирование, перегрузка, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью, а также использование субподрядчиков;
- Fourth Party Logistics (4PL) - это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки грузов. 4PL-провайдер уже решает задачи, связанные с планированием, управлением и контролем всех логистических процессов компании-клиента с учетом долгосрочных стратегических целей.
В качестве показателей, по всей видимости, лучше использовать следующие области, характеризующие компанию:
- инфраструктура;
- организационная структура;
- информационная структура.
3PL
Какие же показатели должны быть у настоящего 3PL-оператора? Чтобы ответить на этот вопрос, авторы предлагают рассмотреть варианты появления данного бизнеса.В основном 3PL-провайдерами становятся компании, которые либо развивались путем добавления новых сервисов к основному логистическому профилю своей деятельности, либо выделились из логистических подразделений родительской организации не логистического профиля.
Таким образом, "родителями" 3PL-бизнеса могут быть:
- Компании, оказывающие услуги по складированию товаров.
- Компании, оказывающие услуги по доставке грузов.
- Таможенные, брокерские или экспедиторские компании.
- Логистические подразделения розничных или дистрибьюторских компаний.
Анализируя более устоявшийся западный рынок логистических услуг, можно сделать вывод, что наиболее популярны пути развития операторов из группы 1-3. Путь развития компаний из 4-й группы напоминает ступени развития человеческого общества. Фактически это смена натурального хозяйства ремесленным строем… внутри отдельно взятой фирмы. В качестве форм взаиморасчета перестали использоваться товары и услуги, основанные, например, на привлечении менеджеров соседнего отдела для выполнения общих задач через нефинансовую мотивацию. Для этой цели стали все более использоваться деньги. Речь идет о выделении дочерней компании и покупке ее услуг.
Из вышесказанного следует, что типовой набор 3PL-сервисов может предоставить компания, имеющая либо в собственности, либо на правах аренды следующие объекты (инфраструктура).
- Складское хозяйство, причем это обязательно должен быть развитый комплекс класса не ниже B по принятой классификации складов.
- Транспортный парк, включающий в себя разнотоннажные виды транспорта, позволяющие осуществлять смешанные перевозки.
- Перевалочные склады, обеспечивающие минимальное плечо поставки для региональных торговых площадок компании.
Поэтому, чтобы далее исследовать требования к 3PL-операторам, необходимо зафиксировать следующие характеристики.
- Высокий уровень объектов - складские площади компании должны не только удовлетворять требованиям, связанным с классификацией складов, но и позволять обрабатывать разнородные номенклатурные справочники. Так, например, на территории одного комплекса могут "соседствовать" автомобильные покрышки, бытовая техника и медицинская техника.
- Запас прочности в площадях - колебания спроса на ту или иную товарную категорию, сезонность отпусков в странах-поставщиках могут привести к превышению квотированного объема хранения.
- Разветвленная транспортная сеть - перевозить грузы автомобильным транспортом в пределах одной области умеет большинство экспедиторских компаний.
- Возможность нормирования типовых операций - уровень предоставляемых услуг напрямую связан с возможностью соблюдать стандарты для ключевых параметров деятельности, таких как время оприходования транспортной единицы или интервал между поступлением заявки на отгрузку и доставкой товара в магазин.
- Конкурентоспособная стоимость оказываемых услуг - принятие решения о передаче логистических функций в стороннюю компанию не в последнюю очередь зависит от результатов ценового анализа.
Итак, типовая информационная структура компании 3PL-оператора представляет собой информационное пространство, объединяющее следующие программные комплексы.
- Система центрального офиса компании, к задачам которой в большинстве случаев относятся:
- учет товарных запасов компании (запасов клиентов компании-посредника) на всех складах оператора, включая такие виртуальные склады, как "Товары в пути" и "Таможенные терминалы";
- управление транспортными единицами компании, включая возможности консолидировать грузы, определять оптимальные маршруты поставки и отслеживать перемещение транспорта по контрольным точкам;
- планирование стоимости поставок;
- учет затрат на различных этапах цепочки поставок;
- сбор данных по операциям, выполняемым над грузом поклажедателя;
- ведение договоров и тарифных планов, расчет стоимости оказанных услуг;
- ведение нормативных справочников и формирование сопроводительной документации;
- обмен данными с системами клиентов компании, включающий в себя обмен справочниками контрагентов и номенклатуры, обмен управляющими заявками и откликами по результатам их выполнения, синхронизацию остатков и сверку реестров обработанных документов;
- обмен данными с системами складов компании;
- бухгалтерский учет в компании, включая расчет заработной платы сотрудников.
- технологию адресного склада;
- автоматизированное управление процессами приемки, складской обработки (включая процессы инвентаризации), отгрузки;
- штриховое кодирование;
- раздельный учет товаров для различных клиентов, включая нормативные требования к данному виду хранения;
- сбор данных по выполняемым складским операциям;
- высокую надежность и безопасность транспорта пакетов документов;
- 100%-ный контроль статуса передаваемых пакетов.
Как сформулировать требования к степени детализации данных, учитываемых в данном информационном комплексе? Лучше всего через типовой пункт договора с компанией-посредником, в котором раскрывается готовность компании-оператора заплатить штраф в случае, если она не сможет справиться с поставленной задачей согласно установленным нормативам, или через пункт о фиксированной стоимости поставки на определенном маршруте цепи (все риски поставки - на компании-операторе). Обслуживанием данной инфраструктуры и обеспечением стабильности товарного потока занимается, например, следующая организационная структура, представленная на рисунке 1.
В подавляющем большинстве случаев, как бы ни формировалась компания, в центральном офисе оператора и на основных складах компании организованы рабочие места для представителей клиентов-поклажедателей.
Завершим классификацию 3PL-оператора, следующим тезисом. Компанию, оказывающую услуги по аутсорсингу логистических функций, удовлетворяющую описанным выше показателям по организационной, информационной и инфраструктуре, имеющую возможность тарификации и выставления счетов за свои услуги в автоматическом режиме, можно смело причислять к группе компаний 3PL-операторов.
4PL
Как мы отмечали в предыдущей части статьи, эволюционная составляющая присутствует даже в таких наукоемких областях, как логистика и управление цепями поставок. Появление нового уровня в классификации компаний - логистических посредников напрямую связано с тем, что менеджмент ведущих компаний хочет развивать свои конкурентные преимущества и оптимизировать затраты, связанные с управлением цепочкой поставок. Стремление выделиться на конкурентных рынках и есть, по мнению авторов статьи, основной двигатель развития компаний-посредников. Желание менеджмента компаний сконцентрироваться в области своей максимальной компетенции, желание переложить многофакторные риски на сторонние компании, потребность в максимально прогнозируемом размере входной цены товара приводят к тому, что оператор фактически становится владельцем всей логистической цепи своего клиента.И очевидные шаги, отделяющие 4PL от его предшественника, - появление в рамках компании-оператора следующих организационных структур:
- подразделение по управлению запасами, к функциям которого относится планирование закупок партий товара на основании данных от клиента. В ряде случаев подразделение должно отслеживать уровень потребления товара через торговые точки клиента;
- отдел закупок - задачей подразделения является полный спектр взаимоотношений с поставщиками продукции клиента, включая договорные отношения. К задачам отдела можно отнести решение вопросов, связанных с сертификацией продукции и таможенному оформлению последней;
- группа бренд-менеджеров, в задачи которых входит контроль и, в случае необходимости, коррекция прогнозов поведения той или иной товарной позиции.
Сохраняя принятый нами стиль оценок компаний-операторов, не забудем упомянуть об инфраструктуре 4PL. Ее отличия от структуры 3PL в первую очередь обусловлены отличиями организационными, которые увеличивают потребность организации в площадях и кабинетах центрального офиса. Более того, возможны постоянные или временные удаленные рабочие места вне компании, например в структурах клиентов. Таким образом, 4PL-провайдер представляет собой сочетание стратегического и оперативного управления, то есть функций консалтинговой компании, область экспертизы которой в первую очередь относится к бизнес-консалтингу, и 3PL-оператора.
Резюме
Будет ли пользоваться спросом предлагаемый набор услуг компаний - логистических посредников? Ответ для 3PL уже сейчас однозначен. Дефицит высококлассных складов, дефицит квалифицированных логистов, региональная экспансия, рост конкуренции - все эти факторы стимулируют торговые компании передавать часть логистики операторам.Отдать на аутсорсинг управление всей цепочкой поставок - гораздо более трудное решение. Одного профессионализма компании-посредника здесь явно недостаточно. Фактор доверия в этом случае кажется первоочередным, а процесс приобретения деловой репутации, к сожалению, растягивается не на один год. Однако замеченная авторами статьи тенденция выделять логистические подразделения в отдельные структуры позволяет надеяться, что данный фактор будет минимизирован при переквалификации этих компаний в посредников класса 4PL.
